יישום שינוי - לגרום לשינוי להתרחש

הובלה או ניהול של תהליך שינוי ארגוני יכולות להיות סיכוי מרתיע. אחרי הכל, כישלון הוא כל כך ציבורי, וכל כך ברור.

עם הבנה מסוימת של מודלים שימושיים של שינוי, וכמה כלים וטכניקות אנליטיות טובות, יחד עם כישורי אנשים חזקים, אתה אמור להיות בדרך להוביל תהליך שינוי למסקנה מוצלחת.

רק זכרו שהשינוי לוקח זמן. בתהליך שינוי רחב היקף, ארגונים מסכימים לעתים קרובות שהשינויים ייקחו שנתיים-שלוש. במציאות, להטמיע אותם בתרבות הארגון לפעמים יכול לקחת הרבה יותר זמן.

החלף סוכן

המונח 'סוכן שינוי' משמש לעיתים קרובות למי שאחראי להבאת השינוי.

סוכן שינוי הוא בדרך כלל מי שמחוץ לאזור הארגוני המיידי המושפע מהשינוי, לרוב יועץ חיצוני, אשר נתפס לכן כניטראלי ושם כדי לנהל או להקל על התהליך, או לספק מיומנויות אנליטיות בכדי לגרום לתהליך לקרות.

מדוע מאמצי השינוי נכשלים

דרך טובה מאוד להסתכל כיצד לגרום לשינוי לקרות בהצלחה היא להסתכל על שינויים לא מוצלחים ולראות מה השתבש.

ג'ון קוטר, רשות לניהול שינויים, בחן מספר עצום של שינויים לא מוצלחים והעלה רשימה של שמונה סיבות מדוע השינוי נכשל.

שמונה הסיבות של קוטר לשינוי כושל הן:

1. נכשל בהקמת תחושת דחיפות חזקה מספיק.אנשים צריכים להאמין ששינוי הוא הכרחי באמת, אחרת תהליך השינוי יהיה כואב מכדי לטרוח.
2. לא יוצר קואליציה מנחה חזקה מספיק, כך שיש לו את המשקל לדחוף את השינוי נגד התנגדות מצד אחרים.
3. חסר חזון, כך שמאמצי השינוי יתפרקו כפרטים יוצרים חזון משלהם, או פשוט נוטשים אותו כי הם לא יודעים לאן הם הולכים.
4. תת תקשורת של החזון, לעיתים קרובות על ידי גורם של עשרה ומעלה. קוטר ראה שלא משנה כמה מנהלים מאמינים שהם אמרו לכולם מה קורה, רוב האנשים עדיין לא ידעו.
5. לא להסיר מכשולים לחזון החדש.אלה עשויים להיות גדולים כמו מבנים ארגוניים שמערערים את השינויים באופן העבודה שלה, או קטנים כמו אדם אחד שפועל באופן שמערער את החזון החדש. אך מבלי להסיר את המכשולים, השינוי ייקרע לעצירה.
6. לא מתכננים באופן שיטתי ויוצרים זכיות לטווח הקצר.כולם צריכים לראות קצת הצלחה בשלב מוקדם. אם לא יעשו זאת, הם יאבדו את רוחם ויוותרו על תהליך השינוי.
7. מכריז על ניצחון מוקדם מדי,מה שמאפשר לכולם להירגע. מנהיגים של שינוי מוצלח באמת משתמשים בזכיות לטווח הקצר כדי להניע את הארגון לקראת שינויים גדולים וקשים יותר.
8. לא לבנות את השינויים בתרבות הארגון, עד שהם הופכים לחלק מ'הדרך שאנחנו עושים דברים עגולים כאן '. עד שהשלב הזה לא יושג, השינוי לא 'יידבק'.

שמונה היבטים אלה הביאו לתהליך שמונה הצעדים של קוטר של שינוי בארגונים, שהוא בעצם הטעויות שהופכו לחיוביות. למרות שיש הרבה מודלים אחרים של שינוי, ועיין בדף שלנו בהבנת שינוילקבלת מידע נוסף, רובם דומים לתהליך זה.

אַזהָרָה!

בכל תהליך שינוי, ואכן בכל ארגון, ישנם היבטים הנראים לעין, ו'על השולחן ', כמו תוכניות, מבנים והסכמים בכתב.

יש גם הרבה מאוד היבטים אחרים 'מתחת לשולחן', המכונים גם אג'נדות נסתרות. אלה כוללים פוליטיקה משרדית, חוסר ביטחון, התנגדות לשינויים, תרבות ארגונית ונושאי אנשים.

היבטים נסתרים אלה הם בדרך כלל גדולים בהרבה מההיבטים שעל השולחן, ואם הם לא מזוהים ומטופלים, לעיתים קרובות ישבשו את תהליך השינוי.

מיומנויות וטכניקות להבאת שינוי

כנראה ברור שיש מספר מיומנויות שימושיות, כלים וטכניקות שיעזרו לך לעבור בשמונת שלבי השינוי.

כדי לפתח הבנה של המצב, אתה צריך להתפתח חזקיכולות אנליטיות. מדובר מאוד ביישום הכלים הנכונים להקשר. ישנם שני תחומים עיקריים לניתוח שינויים:סביבה חיצוניתוהסביבה פנימיתשל הארגון.

הסביבה החיצונית היא לעתים קרובות גורם חשוב לשינוי, ויש שני כלים עיקריים המשמשים לניתוח סביבתי:בּוּכנָה, וחמשת הכוחות של פורטר. אלה מאפשרים מבט מובנה על האלמנטים בסביבה המשפיעים על הארגון, כך שיהיה ברור היכן צריך למקד את מאמצי השינוי.

ניתוח PESTLE בוחן היבטים פוליטיים, כלכליים, חברתיים, טכנולוגיים, משפטיים (או רגולטוריים) וסביבתיים בסביבה החיצונית.

ראה את העמוד שלנו בניתוח PESTLEלפרטים נוספים.

חמשת הכוחות של פורטר

חמשת הכוחות של פורטרבוחן את הכוחות שמעצבים את התחרות בענף.

הדבר החשוב כאן הוא שתקדיש את הזמן לעשות את המחקר שלך ולאסוף את כל המידע שאתה צריך.

כאשר מסתכלים על הסביבה הפנימית, כנראה שההיבט המכריע ביותר הוא תרבות הארגון. כלי שימושי אחד לכך הוא האינטרנט התרבותי, המפורט בפירוט רב יותר בעמוד שלנו בהבנת שינוי.

כאן תמצא מועיל לשאול המון שאלות ולהקשיב היטב לתשובות, תוך שימת לב לתקשורת הלא מילולית.

ראה את הדפים שלנו:כישורי תשאול,תקשורת לא מילוליתומיומנויות הקשבהלמידע נוסף.

לאחרונה, חשיבה מערכות מורכבת הובילה לפיתוח כלים כגון תמונות עשירות. תמונות עשירות מבוססות על טכניקות ישנות יותר כמו סיעור מוחות, ומשמעותן היא ציור תמונה של האופן בו אתה רואה את הארגון או את המצב. אתה יכול לכלול מילים, סמלים, שרבוטים, צבעים וכן הלאה. זה נשמע פשוט אבל ציור רותם את הצד הימני של המוח, את הצד היצירתי יותר, ולא את הצד השמאלי ההגיוני, ולכן זה מביא נקודת מבט אחרת לחשיבה שלך. קראו לזה שרבוטים אם תרצו, אך לעיתים קרובות זו יכולה להיות דרך מועילה לראות דברים אחרת.

למנהיגי שינוי טוב יש חזקיםכישורי תקשורתואינטליגנציה רגשית, בנוסף לכישורי הקלה. הם גם צריכים להיות מסוגלים להניע אחרים בתקופות טובות ורעות, עיין בדף שלנו בכישורי מוטיבציהלעוד.

כמו ניהול פרויקטים וסיכונים, ניהול שינויים הוא לא משהו שאתה יכול לעשות בעצמך. היכולת להקל על שיחות בקנה מידה גדול וקטן הן מיומנות חיונית.

יתכן שתרצה להתנסות בטכניקות כמו 'עולם הקפה' ו'חלל פתוח '.

אלה נשענים במידה רבה על תיאוריית המורכבות ועל הרעיון של מערכות לארגון עצמי. הרעיון של מערכות לארגון עצמי יכול להיות קצת מפחיד, אבל שווה להסתכל. זה מתבסס על העיקרון שלמרות שהותירו לעצמם, רוב המערכות הטבעיות אכן מתארגנות בסופו של דבר.

אם זה הולך רחוק מדי בשבילכם, חשבו במקום הדרך שרוב השיחות החשובות באמת ביום או אירוע נראה כאילו מתרחשות בהפסקות הקפה. תפקיד המנחה הוא לספק את המרחב, לקבוע את מעט מאוד הכללים ואז לאפשר לשיחות להתפתח. המשתתפים לוקחים אחריות על כך שהדברים קורים.

טכניקות אלה חזקות מאוד כאשר צריך לפתח חזון ברור לשינוי, מכיוון שהן מאפשרות לבנות חזון מלמטה למעלה. הם שימושיים גם בנקודה בה קרה שינוי כלשהו, ​​אך יש צורך יותר בכדי למצוא דרכים להניע את השינוי ולרתום את המומנטום.

והעקרונות יכולים לשמש לעידוד שיחות באופן כללי יותר: מי שמנהל את השיחה הם האנשים הנכונים, בכל פעם שזה קורה זה הזמן הנכון, ואין שום תועלת לרצות שמישהו אחר היה שם!

כאשר אתה מתכנן שינוי, ייתכן שתועיל לעיין בדפים שלנו באתרחשיבה אסטרטגית,תכנון פעולה, ותכנון פרוייקט.

ולבסוף…

זכרו, צעדים קטנים וזכיות מהירות הם הרבה יותר קלים לאנשים להבין ולקבל מאשר שינויים גדולים וללא שמחה. ושינוי לוקח זמן. דילוג על שלבים יביא לעיכובים או אפילו לעצור את תהליך השינוי מאוחר יותר.

המשך ל:
הבנת שינוי
יצירת חזון משכנע